作者:佚名       来源于:家长学院

  我们经常看到这样的足球比赛,一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。在明星球队里,每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队,但作为球队,它的整体反应能力却低于对手。这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优。一个组织的成员平均智商是120,但组织表现出来的智商只有60。但假如一个具有像人一样的学习能力,情况就大不相同了,在很多科学团队、音乐团队和体育团队中,系统显示了超过个人的学习能力和创造力,有人形象地称之为团队智慧。这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界——将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。
 
  企业再造(reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造,按照企业再造概念的创造者米切尔·汉默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)所下的定义:再造,就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃(《企业的再造——经营革命的宣言》);在此基础上他们又做了更精确的表述:再造就是对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化(《再造手册》)。

企业再造——四个“再造”
 
  企业的流程,从总的反面说,就是企业完成其业务获得利润的过程;企业流程的再造,就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条:一是克服企业面临的现实的和潜在的危机;二是抓住未来的机遇。所以,企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感,在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步,这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务:制定企业再造的远景规划和组建再造团队(小组)。在再造领导人要进一步营建再造气氛,再造小组根据制定好的再造远景规划对企业现有的流程做分析,寻找流程的主要缺陷,重新设计流程,并经过反复的“修改—实验—修改”过程,新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤。
 
  这个流程的最后是新的企业再造运动,这正是再造的特性,改革是一个没有尽头的努力过程,无论一次改革的成效多么巨大,如果其影响仅仅是一次改革,那它就算不上企业再造,真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以,企业再造流程没有尾声,只有再造运动的又一个新阶段的来临,于是,周而复始,企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织。
 




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